Was ist Storytelling?

Erläuterungen zu einem vielgestaltigen Begriff

Der Begriff „Storytelling“ findet derzeit in unterschiedlichen Bereichen Anwendung: Angefangen vom Alltäglich-Allgemeinen (siehe Storytelling I, II), über die Praxis in Werbung und PR (Storytelling III), die Verwendung als Begriff für eine bestimmte Fähigkeit zum „Designen“ von Geschichten (Storytelling IV) und die Anwendungen des Erzählens in der Organisationsentwicklung als Kommunikations-Tool für unmittelbaren Austausch und im Wissensmanagement (Storytelling V).

Storytelling als Erhebungs-Methode (Storytelling VI) unter Auswertung von Narrationen (statt Fragebögen etc.) bietet sich für die Analyse der Unternehmenskultur, in der Motivforschung und qualitative Forschungsmethode an: an das Story-Telling schließt sich dann die Auswertung der Narrationen an (siehe VI  storylytics®).

Storytelling I: Das Phänomen des Erzählens

Die Tatsache, dass Menschen in der Alltagskommunikation wie in der Kunst erzählen und dass das Erzählen eine anthropologische Konstante ist. Die Untersuchung dieses Phänomens liefert eine Vielzahl von Erkenntnissen in der Sozialpsychologie, der Kognitionsforschung etc. und wesentliche Erkenntnisse für die beschriebenen systematischen Anwendungen ( -> Literaturempfehlungen).

Storytelling II: Der Akt des Erzählens

Die aktuelle Produktion oder Re-Produktion einer Äußerung, die narrative Strukturen hat. Das kann eine unmittelbar mitgeteilte Erlebnisgeschichte sein oder die Weitergabe einer Geschichte durch einen Dritten (etwa, wenn jemand einen Film nacherzählt, den er zuvor gesehen hat).

Storytelling III: Geschichten in Marketing und PR

Derzeit eine der populärsten Bedeutungen des Begriffs  „Storytelling“ meint eine Kommunikationsstrategie, vornehmlich im Kontext von Marketing, PR und auch in der Internen Kommunikation, die bewusst und geplant Narrationen (und Serien von Narrationen) zur Übermittlung von Inhalten („Content“) gegenüber deklarativen, deskriptiven oder argumentativen Mitteilungsformen bevorzugt. Statt dessen werden Geschichten eingesetzt, um bestimmte (Kern-)Botschaften und einen festen Satz von Werten und Wünschens-Wertem zu illustrieren. In gelungenen Fällen vermitteln dann mehrere Geschichten auf unterschiedlichen Kanälen und in verschiedenen Medien ein und die selbe Grundbotschaft.

Storytelling-Strategien sind dabei von der Überzeugung getrieben, dass entsprechend aufbereitete, professionell erzählte Geschichten

• einen großen Unterhaltungswert haben und deshalb
• die Aufmerksamkeit von Rezipienten erregen und erhalten können
• besser erinnert werden als z.B. deskriptive Inhalte und deshalb
• wahrscheinlicher Eingang in die Alltagskommunikation der Rezipienten finden (indem sie weitererzählt werden) und somit
• stärker und leichter Emotionen und Empathie bei den Rezipienten auslösen als andere Äußerungsformen.

Für diese Überzeugungen gibt es nach dem heutigen Stand der Narrationsforschung ( -> Literaturempfehlungen) gute Gründe. Allerdings wird auch und gerade nach den Erkenntnissen dieser Forschung immer deutlicher, dass die genannten Effekte nicht durch jede beliebige Geschichte in gewünschten Maße ausgelöst werden können, sondern in hohem Maße von kontextuellen und strukturellen Faktoren abhängig sind. (-> Storytelling IV) Deshalb empfiehlt es sich, bei der Anwendung von Storytelling-Strategien die eingesetzten Geschichten sorgfältig zu analysieren und zu testen, bevor man sie in der Breite kommuniziert.

Storytelling IV: Regelwerke und Erzählen als „Handwerk“

Unter „Storytelling“ wird zunehmend (in einer metonymischen Verwendung des Begriffes) auch der professionelle Akt des Produzierens und „Designens“ von Geschichten zum Zwecke der gezielten Beeinflussung von Rezipienten nach Maßgabe bestimmter Regeln und Annahmen verstanden. Dabei geht es darum, die Geschichte so zu gestalten, dass die unter Storytelling III genannten Erfolgskriterien erfüllt und die entsprechenden Effekte ausgelöst werden.

Das Feld solcher Professionalität bzw. der entsprechenden Regelsätze reicht dabei von

aus der Praxis bestimmter Erzählbranchen abgeleiteten Regelwerken, wie sie z.B. als Anleitungen für Drehbuchautoren existieren (das populärste – und durchaus elaborierte – Beispiel dafür dürfte Robert McKees „Story – Die Prinzipien des Drehbuchschreibens“ sein),

bis hin zu mehr und mehr Empfehlungen für Story-Mainstreaming, wie sie sich (teilweise in knapper Form der „10-Punkte-Empfehlungen“) als „how-to-Empfehlungen“ v.a. für Werbetreibende immer größerer Beliebtheit erfreuen.

Solche Storytelling-Anleitungen sind funktional den Ästhetiken früherer Epochen nicht unähnlich und nehmen i.d.R. normativen Charakter an. Dabei werden aus der Fülle möglicher Erzählmodelle, wie sie die semiotische Narratologie untersucht, ganz bestimmte Formen privilegiert oder sogar vorgeschrieben, die sich im populären Erzählen, zumal im Kino, herausgebildet und durch ihren (wirtschaftlichen) Erfolg ihre „Wirksamkeit“ im Sinne von Storytelling III erwiesen haben. Mehr und mehr wird dabei das Modell der „Abenteuerreise des Helden“ oder kurz „Heldenreise“ (kondensiert aus Joseph Campbells berühmt gewordener Untersuchung) zum Standardmodell des Erzählens an sich ausgerufen.

Von solchen normativen und selektiven Regelwerken zu unterscheiden ist die wissenschaftliche Narratologie, die aus der Untersuchung aller möglichen semiotischen Äußerungen (Texte, Filme, Theateraufführungen, Werbespots etc.) ableitet, welche Merkmale und Strukturen aus einem Text überhaupt eine Erzählung/Narration machen und wie sich narrative von nicht-narrativen Texten unterscheiden. Allen voran die strukturale Erzähltheorie hat dabei eine Definition des Narrativen hervorgebracht, die sich auch als äußerst hilfreich beim Konzipieren und Überprüfen von Narrationen erweist (z.B. die Konsistenzregel, die Funtionalisierungsregel etc.). In der Narrationsforschung zeigt sich auch, wie komplex Geschichten sein können und dass die Veränderung eines einzelnen Elements (eines Figurenmerkmals, eines Merkmals der Story-Welt, eines Wortes etc.) bereits die Bedeutung der gesamten Geschichte u.U. radikal verändern kann.

Storytelling V: Geschichten in Beratung und Training

Auf einer anderen Ebene liegen die vielfältigen Praktiken des Ermöglichens und Ermutigens des Austausches von Erfahrungs- und Erlebnis-Geschichten in der Organisationsentwicklung, die ebenfalls seit den 1990er Jahren unter dem Begriff „Storytelling“ entwickelt und angewendet werden.

Beim „Storytelling“ im Organisationskontext sind folgende Typen zu unterscheiden:

Storytelling als Austausch und Auswertung von authentischen Geschichten unter Anwesenden

Ein solches themenzentriertes Storytelling in Teams und Workshop-Gruppen arbeitet mit Erfahrungsgeschichten aus dem Kontext der Organisation und des Arbeitsalltags. Solche Module sind auch in andere Prozesse einfügbar und können vielfältige Themen bearbeiten: Prozesse, Führung, Service, Vertrieb etc.

Ziel ist der Austausch von Erfahrungswissen (Wissensmanagement) und das Finden von schnellen, praktikablen Lösungen bei Verbesserungsprozessen und Ideenfindung sowie von Hebelpunkten in Change-Management-Projekten unter Einbindung der Betroffenen. Der Austausch von Geschichten unter Anwesenden fördert zudem den Zusammenhalt in der Gruppe und die Empathie der Teilnehmer. Wesentlich ist dabei eine kompetente Moderation, die die Themenauswahl vorbereitet, die Rahmenbedingungen für das Erzählen vorgibt und vor allem die Interpretation der Geschichten in der Gruppe anleiten und zusammenfassen kann.

Storytelling unter Anwesenden als Szenariotechnik

Ausgehend von Austausch und Analyse dessen, was „bisher geschah“ lässt sich das Erzählen in Teamworkshops auch dazu nutzen, „in die Zukunft hinein zu erzählen“: Dazu wird den Teilnehmern ein Story-Schema geboten, das verschiedene, miteinander verbundene Figuren-Rollen und Ereignisfolgen bietet. Damit lassen sich einerseits die Vorerwartungen der Teilnehmer erfassen, bewusst machen und diskutieren, andererseits schafft die Beschäftigung mit verschiedenen Zukunftszenarien ein Bewusstsein für die Möglichkeiten und Beschränkungen der Gegenwart (was ist bei uns möglich und wahrscheinlich, was nicht?) aber auch ganz konkret für Planungslücken, notwendige Vorarbeiten und Vorbereitungen auf mögliche Ereignisse.

Storytelling als Sammlung von Erfahrungsberichten

Erzählen (unter 4 Augen, in Gruppen oder medial) und Auswertung sind voneinander getrennt. Die Auswertung erfolgt durch externe oder interne Dritte. Sie bewegt sich auf der Textoberfläche (Ebene der Informationen). Gesucht wird hier häufig nach „typischen Geschichten (etwa für die interne Kommunikation), nach „Best-Practice-Wissen“ und Erfahrungswissen (etwa bei ausscheidenden Mitarbeitern). Bei manchen Ansätzen, wie z.B. dem zeitweilig populären Verfahren von Kleinert und Roth, wird aus der Summe der Einzelerzählungen dann ein von den Auswertenden kommentierter Gesamttext konstruiert, der sozusagen eine Gemeinschaftserzählung fingiert.

Storytelling VI: Narrationen und ihre Analyse

Als Ausgangspunkt für eine qualitative Heuristik bieten arbeitsbiografische Erzählungen ein komplexes Ausgangsmaterial zur Entdeckung und Beschreibung vielfältiger Phänomene und ihrer Ursachen im Unternehmenskontext. Unter „Storytelling“ fungierten solche Ansätze zunächst, weil am Anfang des Prozesses das Erzählen der Mitarbeiter der Organisation steht.

SYSTEM+KOMMUNIKATION hat 1998 die aus der Sozialforschung stammende Erhebungsmethode des narrativen Interviews mit den Analysenmethoden der semiotischen und textwissenschaftlichen strukturalen Textanalyse (STA) kombiniert und nun in ein Gesamtkonzept integriert, in dem von der Auswahl der Interviewpartner bis zur Ergebnispräsentation und Dokumentation jeder Schritt definiert ist: storylytics®.

Der Schwerpunkt liegt hier auf der analytischen Auswertung des Materials und der Ableitung von Handlungsempfehlungen aus den gewonnenen Einsichten. Hintergrund ist die sozialpsychologisch und neurowissenschaftliche Erkenntnis, dass Individuen und Gruppen ihre Erlebnisse, Wahrnehmungen und Erfahrungen anhand des narrativen Denkens ordnen, ausdeuten, „speichern“ und tradieren und dass damit im Umkehrschluss die Analyse ihrer Erzählungen eine Rekonstruktion ihrer Weltsicht, ihrer Wert- und Normensysteme und ihrer Erwartungshaltungen erlaubt.

storylytics® bildet daher eine hervorragende Alternative zu Befragungsmethoden und statistisch-quantitativen Auswertungsverfahren in Human Resources-Management, Organisationsentwicklung und Marktforschung. Es ist auch als ergänzendes Verfahren zu klassischen Befragung geeignet, da diese in der Regel zwar die Frage nach dem „Was?“ und dem „Wie?“ beantworten können, nicht aber die grundlegenderen Fragen nach dem „Warum?“ und „Wozu?“ – diese mentalen Modelle (z.B. „Das Unternehmen im Kopf“) lassen sich dagegen durch storylytics® beschreiben. Aus diesem umfassenden und tiefgreifenden Wissen über strukturelle Wirkzusammenhänge von Handeln, Erleben und Beobachten, von Erfahrungen und Zukunftserwartungen in Organisationen lassen sich qualitativ hochwertige Prozesse in den genannten Bereichen (Human Resources-Management, Organisationsentwicklung und Marktforschung) ableiten.